房地产运营部的具体工作是什么？
房地产运营主要是沟通协调内外部资源，输入资源输出成果从而实现资源的最大化利用率。房地产运营重点聚焦房地产项目开发的全周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全方面管理，覆盖项目发展阶段，规划设计，项目建设和销售及服务等项目管理的重要阶段，从而实现项目规范化，流程化，精细化管理
那么说回来房地产运营管理部的部门具体工作
1、 年度经营计划管理
计划牵头汇总编制年度经营计划
运营部年初组织编制年度经营计划、对本年度经营计划完成情况进行统计分析，运营管理部对各个部门上报的工作计划进行汇总协调平衡、
1) 各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性；
2) 各部门计划措施对目标支持的有效程度；
3) 各部门所需要的相关部门支持是否得到保证；
4) 资源保障要求的可行性。
根据年度经营计划进行每月编制月度计划
根据年度经营计划来编制月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警
计划实施监控、评估、考核
运营管理部对月度计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警
经营计划调整与总结
2、项目开发计划管理
项目开发计划的制定
项目论证通过取得项目开发权后，运营部组织项目公司确定项目目标以后，划分整个项目的开发经营周期，项目周期确认下来以后，项目公司组织相关人员编制项目全周期的开发计划在上报运营管理部，运营管理部门评议以后在与改革部门沟通编制各个部门的专项工作计划以保障项目开发进度计划的有效执行
项目开发计划的执行控制
每月召开项目运营工作例会，项目会上报运营部门计划完成情况，执行偏差和采取的应对措施
如果项目计划出现延迟，运营管理部门对其发预警，项目公司会与总部协调采取有效措施保障项目计划的实现
如果项目计划出现延迟影响开发进度的一级节点、里程碑节点，项目公司应该将其提出方案审核到总经理那，考核时候运营应该还按照原有的考核进行考核
很多人都不知道如何定义或者不能完整的说明到底什么是地产运营，我从事地产行业，平时在项目上做一些运营的工作，我把自己定义为项目的计划运营，所以我想来回答这个问题
首先，我在明源地产研究院编辑的一本书《房地产项目运营最佳实践》看到房地产项目运营管理定义：聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流4条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展、规划设计、项目建设和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。从这段文字中无法看出地产运营到底是干什么的，这段文字比较拗口，那我结合我的工作经验来解释一下。
首先，聚焦房地产开发的全生命周期，就是从拿地到交付结束，都是需要运营管理的；
其次，从项目进度、质量、成本和现金流4条主线事项对整个的全面管理，运营工作主要的内涵是管目标、控进度和防风险，保利润，运营从4条主线来对整个项目的全面管理；
再次，覆盖项目发展、规划设计、项目建设和销售及服务等运营管理的重要阶段，是将整个项目开发划分成不同的阶段，不同阶段运营关注重点不同，一般房地产企业将项目开发分成项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理和客户服务七大标准流程；
最后，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理，规划化、流程化和精细化管理，从我的角度来看就是根据企业实际来制定并完善公司制度及流程，建立各个项目风险数据库、管理案例库及知识库，对整个项目从拿地到后评估的全方位的运营管理。
我认为地产公司集团运营管理人员的核心目标（本质）就是最优化公司的利润，而项目运营人员的工作就是通过数据的收集整理来协助集团管理人员保证目标的实现
很多人一听房地产运营管理人员，感觉很重要，权利很大的样子，其实只是猜对了一半而已，房地产运营管理人员真的很重要，尤其是现在地产利润下降的时候更加显得重要了，但是真的没有权利，没有实际的权利，因为运营管理人员在项目中的前期工作是计划与费用的制定，中间工作时跟踪、控制、预警、调整，后期工作是评估与考核，确保项目顺利完成成功标尺。
在《房地产项目运营最佳实践》书中给出了一个参谋部的地位，我觉得运营人员在房地产企业中是起到承上启下的左右吧，对上需要汇报经营情况，对下需要整合分配资源，协调运作，或者说运营部是项目部与集团的粘合剂吧。
那么房地产为什么需要运营管理人员呢？
首先，随着地价高，史上最严厉的宏观调控政策等，房地产从“黄金时代”转变成了“白银时代”，利润率下降不少，房地产企业需要运营人员来把控利润。
其次，房地产开发本身就是开发周期长、资金投入量大、风险大，部分房地产企业项目众多，他的组织架构就导致房地产企业需要运营负责监控。这样就会避免工程只对质量进度负责，不管销售是否回款，成本对资金计划负责，不管现场是否抢工期，营销只对销售负责，不管现场是否满足销售要求，设计不配合现场工程师，采购定的需要满足不了现场的情况，
最后，房地产开发需要总结经验教训，每个项目都需要定期做后评估，由运营人员纳入知识库，为后期地产开发提供经验。
以上说了那么多，那么运营人员到底需要做哪些事情呢？这个视公司的实际情况而定，但是标准房地产企业运营管理人员的工作内容还是比较一致的：
1、 建立健全公司的管理制度、建立标准化流程体系，不断提高运营水平；
2、 参与项目开发计划的制定工作（关键节点计划与项目主项计划），跟踪主项计划与关键节点计划的执行情况，在过程中预警，纠偏、调整，计划完成后组织后评估工作，项目达到关键节点之后最好组织项目部深度思考与复盘；
3、 经营会议的召开与组织工作，要做好会议资料的准备工作和组织工作。
4、 费用的控制，一般地产公司为保证收益，公司的管理费、营销费和工程费都是由运营控制的；
5、 制定和调整营销目标，房地产公司所有的利润和现金流，大部分都是靠营销来完成的，所以，运营需要根据现金流和实际情况与营销沟通，适时调整销售目标及回款任务；
6、 建立和完善项目档案信息（项目身份证），统一口径，定期将由项目负责人确认的项目信息资料公布；
7、 知识库的建立、录入和管理工作，定期维护和更新，为后期开发项目提供经验和相关资料；
8、 风险控制与管理，对所负责的项目组织风险控制与排查工作，发现问题及时纠偏。
9、
那么作为运营管理人员需要具备哪些素质呢？
第一， 运营人员核心能力就是责任心，运营人员需要聚焦房地产开发的全生命周期，就是从拿地到结束，负责计划目标的跟踪、预警、纠偏与协调，而且运营人员可能一个人负责好几个项目，所以运营人员需要有责任心，不然项目部一些工作出现严重偏差，若项目部不及时汇报，公司根本不知道。。
第二， 运营人员最重要能力就是沟通能力，运营人员需要对上汇报，对下协调工作，所以沟通能力要求很强。
第三， 运营人员需要很强的学习能力和思考能力，因为运营管理也就是这几年才出现的，之前也没有，很多体系制度并不完善，暂时没有统一的标准，这在工作执行中会出现很多困难，所以需要运营人员不断在工作中思考和总结经验教训，完善公司的流程制度
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2017年在知乎上回答了这个问题，收到了275多个赞和感谢，被555多个人收藏，这期间有很多人问我关于运营的事项，大部分是刚毕业的小朋友，还有一部分是向转到地产运营这个岗位上，大家对运营或多或少还存在一些疑问，为了让大家更好的了解运营这个工作，在上篇文章的基础上，再对运营工作进行描述，希望大家共同进步。
首先，一二线城市的地产行业在2018年遇到了生存危机，地产从业人员处于水深火热中，可以说2018年整个地产行业的大环境不太好，拿地成本越来越高，资金使用成本越来越高，利润持续不断下降，逼得企业不得不踏上高周转这条不归路，但是快周转对运营来说及时机遇又是挑战，因为对于一些快周转的公司运营可能比较受重视，那么相对来说运营工作也不会轻松了，需要加班加点的大量沟通协调工作。
今天我们主要再概念性的描述一下运营工作吧，希望大家对运营有了更加深刻的了解。
首先，从组织架构上来了解一下运营人员的设置
中等规模的公司架构一般是：集团 - --区域工程----（城市工程）----项目部
一般情况下集团有运营管理中心（里面会设置运营经理），区域公司或者城市公司会有运营经理或者运营主管，有的公司会把运营人员的编制放在财务室，有的放在工程管理部，有的会设置在总经办名下，在快周转的公司，对进度要求很严格，一般也会在项目上设置计划运营。
其次，运营人员的绩效考核
集团的运营管理人员的绩效考核100%归集团，汇报对象基本是CEO或者运营总裁。在城市公司或者区域公司会安排运营人员（级别是主管或者经理），会同时对接好几个项目。这个时候运营人员是属于职能部门的，汇报对象是分管运营副总裁，绩效考核100%在职能部门。
如果在项目上设置了计划运营的话，这个时候要分情况来定，（1）第一种情况，计划运营属于职能线，安排在项目上办公，汇报对象是项目总和运营部负责人或者分管运营副总裁，一般情况下绩效考核80%在职能线，20%在项目部。这种情况下沟通协调就稍微难点了，工作推动也困难。（2）第二种情况，计划运营属于项目部，绩效考核100%在项目部，汇报对象是项目总，这种情况下沟通协调难度没有那么大。要知道运营岗位是奇葩的岗位，权力没有，责任一大堆啊，甩锅不容易，背锅到是很容易的，且行且珍惜吧。
再次，运营人员的工作职责
项目计划运营工作职责：通俗一点就是表哥表姐，需要做一些和计划运营有关的一切表格，以及区域公司或者集团突然下发的战（xin）略（xue）规（lai）划（chao）类的表格。
1、汇总月报、周报、季度报告（这些报告都是围绕两大类工程类、营销类）；
2、知识库管理，收集整理全项目数据以及有学习借鉴价值的案例；
3、项目运营数据收集，作为项目对外输数据的统一扎口；
4、跟踪一级节点的完成情况；
5、协助项目负责人编制总控进度计划，协助工程经理专项进度计划，协调项目与区域或者城市公司的相关资源。
区域或城市运营工作职责：
1、 会议管理：组织新项目启动会，确定项目的成功标尺。组织运营会议（一般城市或者区域公司运营会议是由各个项目或者职能线的负责人参加）形成运营管理报告；
2、 下发责任状：根据集团对区域或者城市的考核计划，制定项目经营目标责任书（责任状）对并对责任状进行考核；（后面附责任状的大致内容，仅供参考，详细见附件1）
3、 运营计划管理：制定区域公司运营计划，制定各个项目的运营的一级节点计划模板，并对项目一级节点计划进行考核；（后附运营一级节点内容，仅供参考）；审核项目的总控进度计划（分管运营副总裁审批，然后执行）
4、 资金计划管理：主要涉及管理费、营销费和工程费（很少涉及投资融资费用、发债费用）、付款管理计划下发，盯紧销售回款任务。
5、 绩效考核：对项目工作计划完成情况进行考核（月度、季度、年度）；
6、 资源协调：协调项目与区域或者城市公司的相关资源。
7、 标准化建设管理：根据项目上提供的信息结合本公司经营状况及管理能力，建立符合本公司标准化流程；
8、 风险管理：项目管理是一个动态管理过程，需要关注项目建设过程中的风险，建立风险预警值，随时根据风险情况进行变更。
集团公司运营工作职责：公司整体利润的监控者；从公司整体战略定位中，制定公司的规章制度，确保公司良性发展；对各区域公司下达指标，并且督促各个指标的完成情况；协调相关资源等等
附件1：责任状的内容大致包含了：经营目标、客户、团队建设；（1）目标就是利润指标的达成率、内部收益率指标、成本指标节约率、进度指标完成率、质量（防渗漏检查得分、交付评估）控制排名、（2）客服满意度调查结果得分、一次性交房率等；（2）团队的核心人员的离职以及中高层管理人员的培养人数。
附件2：影响现金流的节点，影响项目利润的节点，影响工期的节点等等作为关键节点的依据，每个企业关注点不同，关键节点会有点变化，但是万变不离其宗。
1、 公司内部启动会或者项目报告内部评审通过；
2、 取得国有土地使用权证；
3、 规划方案评审通过；
4、 审图合格证；
5、 取得施工许可证（即开工）；
6、 示范区开放；
7、 取得预售许可证（开盘）；
8、 现金流回正；
9、 景观进场；
10/外立面落架子；
10、 装修公司进场；
12、精装修交付评估（有的公司会没有）；
13、竣工备案；
14、交付；
15、交付完成95%
16、封园
第四，运营人员各个时期的关注重点
运营人员的工作是从拿地之前一直到最后收尾的，但是每个时期关注的重点是不同的，
项目前期开发阶段是整个开发过程中最重要的阶段，是因为前期规划方案阶段决定了利润空间，规划设计阶段决定了80%的成本，利润；
施工过程中主要是实现最初制定目标的关键时刻，最理想的状态前期办证手续很顺利、动态成本不超标，施工质量不出问题，不出任何安全事故，现场进度把控较好，销售很火爆；但是这个是不可能的，基本是打胜这个战役，接着又来下一场，还有可能好几场一起打。
交付阶段虽然项目结束了，利润率基本定了，但是项目管理经验可以通过复盘形成知识给公司的其他项目借鉴，减少了公司的是错成本。这个很多公司的运营都没有做这步，做到了建设标准化的东西就已经算可以的了，但是要把项目经验做成知识库在公司内部让其他同事学习一下的公司，确实少之又少。（这个可以通过阶段性复盘以及最终成果复盘来实现）
第五、什么样子的人适合在地产公司做运营呢？
1、 身体素质一定要强，因为运营比较好的公司一般都属于快速周转的公司，需要经常加班，身体一要扛得住。
2、 情商要高，运营终究属于沟通协调类的工作，对运营工作者的沟通能力、协调能力、判断能力有很大的考验。尤其是矩阵式组织架构的公司，运营人员是职能线派到项目上服务的，需要协调好项目上和公司两个领导之间的工作。
3、 靠谱，不管是项目上的计划运营还是公司的里面的运营，他都需要纵观全局的考虑问题，项目上的运营人员一直需要盯着责任状或者大节点，进度延迟及时向上汇报或者调整，对梳理事项有这清晰的逻辑思路，有很强的牵头能力，遇到问题不可怕，填坑能力不够也不可怕，可怕的是运营人员不靠谱。
最后：运营以后的发展。
很多人问我从事运营以后能做项目总或者城市总吗？我见过做营销出身的项目总和城市总，也见过做工程出身的项目总和城市总，还见过成本出身的项目总，当然也见过运营出身的项目总和城市总，我想说的是你做项目总和城市总和你从不从事运营的工作关系没有太太大的关系，是你有的内因和外因决定的。也就是你的综合能力、人脉关系以及公司高层对你的认可度有很大的关系。我身边很多小伙伴，他们做了10多年也依然是工程师的，也有的做到工程经理就是顶天了的。
在地产行业员工分为专业和管理两个序列，这个是两种不同的职业发展途径
管理序列：专员----主管----经理----总监-----集团高管；
专业序列：助理工程师------专业工程师------主管专业工程师------（高级）经理专业工程师------总监专业工程师（部分公司分为P1，P2，------p8）
专业序列和管理序列是可以并存的，比如，甲在管理序列里面是经理，在专业序列里面可以是高级经理专业工程师。一般情况下，管理序列的经理级别要比专业序列的经理的职位或者薪资待遇要高一些。
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做运营一年时间，简单回答下这个问题：
1、运营主要是部门年度计划的制定；根据此计划，确定季度/月度计划；主要是为完成此业绩，明年具体的执行策略，需要如何的资源保障等等。
2、对此计划的完成情况、进度的跟踪、评估。
3、部门信息系统的负责。
刚好我也在整理房地产运营工作的内容
这个ppt分别描述了
1.房地产运营运营都做哪些工作？
2.房地产运营工作的难点是什么？
3.如何更好地做房地产运营？
（来源：百度文库，PPT仅用于学习分享）
每个公司运营的职责和定位都有所不同，不知道题主是哪个公司，我所在的公司运营职责非常广，而且地位相对较高，对任何部门都有指挥和督办的权利，而且各部门都会服从，我先说下我这里运营的职业吧
1、计划管理：我们这计划管理主要负责房源管理，里程碑节点与关键节点管理，业绩管理，三级节点管理等等
2、项目管理：主要是项目维度的全周期管理（货值管理，利润管理，现金流管理），从项目拿地前的投资测算开始摄入，辅助投资测算或者直接代替投拓部做投资测算（我公司比较特殊，运营是最擅长做投资测算的，这和其他公司不太一样），运营会管控投决的各项财务指标，取地后，制定项目全周期的经营开发计划，包括设计方案，成本管控，营销定价及流速，费用管控，税金筹划主要由财务来制定，制定完成后，开始每个月都对这些部分进行动态跟踪，控制项目风险，直到项目交付后，完成项目后评估才停止跟踪。
3、组织绩效管理及组织机能建设：这里组织绩效就是承接集团的目标，分解到分公司下面的各片区或者项目的组织目标，然后也跟进目标的完成情况，主要也是节点和业绩，这块和计划管理是有重叠的的地方。组织机能就是，流程，制度，授权，并建立各种台账，信息库和信息平台，基础信息管理对运营部非常重要，基础信息管理做得好，能大大提高工作质量和工作效率，其他的不在详述。
4、其他：会议管理，待办任务管理，重点任务管理，半年度年度经营计划制定，以及各种报告，报表的编制，总经理助理也是运营担任，负责总经理日常行程安排
总结一下，就是运营真的是可以渗透到房地产开发全流程的各个环节，大的小的，深的，细的，全部能涉及到，运营思维就是总经理思维，因为运营和总经理的出发点一样，都是业务、业绩达成，并且整个运营部就是总经理的参谋团，就是总经理秘书处，就是为总经理分忧解愁角色，是总经理扩大管理范围与深度的抓手，至于运营能做到什么岗位，那就看个人以及领导了，个人学习能力强，处理问题能力强，而且做事仔细认真，再遇到一个能赏识自己的总经理，那运营可以平步青云，升的特别快。但也坏处，就是运营前期都是广而不深，在不深的时候，替代性很强，如果没和领导处好，再面临公司裁员，很容易被干掉，毕竟干掉了，能做这事得人很多，所以做运营的人，第一步最重要的事，利用岗位优势，先把总经理巴结好，给自己多争取成长的时间 ，
不行了，太困了，今天就说到这，后期我会多写一些运营岗全面介绍的文章，可以多关注我，看看我的文章，
最后给自己dage guanggao，需要运营岗和投拓岗资料的可以找我，需要视频辅导快速入门的也可以找我【有chang服务哦】 ，具体可以看我发表的文章
看到有人想了解运营和投资怎么选，我也在这里说下，
其实两个都很好，岗位没有好坏之分，要看你自己更喜欢哪个，更适合哪个，运营的具体工作就是我上面说的，不太重复说了，强调一下运营工作繁杂，面广，尤其是大运营，做几年学到的东西非常多，但运营属于职能管理部门，只对内部，所以接触不到外面的资源，只拿工资，没有其他额外的业务奖金和灰色收入。运营需要严谨，细致，逻辑性，执行和推动力强的特点，而且是属于总经理小弟的角色，只要领导认可升职的话可能比较快。另外是运营没有直接的业务指标考核压力，但是伴君如伴虎，每天完成的都是总经理交待的事，不容半点马虎和拖延，这方面压力也挺大的。事情都有两面性，如果对于总经理交待得事都能做好，被认可，那说明运营已经具备了强执行和高标准输出的能力了，这两点能力对职业发展太重要了，具备了这两个能力，过往再多的辛劳也都值得了。
投资呢，相对来讲专业力要强，一般投资部人员分为资源型和技术型，资源型就是能出去找地，谈地，能把资源找到且稳固下来，资源要么是工作时间长自己慢慢积累的，要么就是家庭或者其他背景自带的资源，一般资源性的人都是外向交际能力强些的。而技术型就是评判这些资源的可行性与风险，说白了就是调研地块信息，然后进行测算，评判这个地要不要拿，测算都需要有一定财务功底，自学能力强的后学也行，如果是大公司技术型，会有收并购，会涉及到各种土地法，税法，税金计算，债务和资产评估等等比较专业和复杂的能力，这需要非常强的财务功底，如果涉及到企业级并购，就是资本操作了，可能会涉及的国内外土地法和税法，各种避税等等的骚操作，那基本就得是财务专业出身的才行，很多可能都是投行，四大挖过来的。
把投资说的有点太高大上了，其实大多数公司投资部招人要求很高，但去了可能就是帮着出去到处跑找找地，然后做做勘探调研，和组织各部门做测算，这种的其实不需要太多财务功底和专业力就行，另外投资部拿地都是有拿地奖金的，这个应该是多数投资人前仆后继的最主要原因了 ，奖金多少看公司制度怎么规定，因为拿地是密集资金操作，所以有些管理不够规范的公司，里面会存在一些可操作因素，处理好的，灰色收入巨大，不过这得混到一定级别才能操作，而且存在法律风险 ，最后一点，市场不好的时候，私企裁员最先动手的部门，可能就是投资部，被裁员几率大于运营。
因为本人之前从事了几年运营，现在跳槽转岗做了投资，所以对两个部门都有些了解，不过以上仅是本人目前所见所知，如果对人误导的地方，欢迎指正哈！
